【公司案例】东风日产的和合之道
 发布日期: 2011-08-12
 
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  合资双方1:1的股权比例,来自双方派遣的高管队伍,同类合资车企的前车之鉴,内部摩擦以致停产……这些是东风日产在创立之初就遭遇的文化整合难题。借助系统的文化整合方式,东风日产形成了整体的企业文化,以3倍于行业增长速度在中国车市狂飙突进。

  本次调研的案例成果将以商学院案例形式结集出版;杨国安教授与企业CEO对话的视频将在腾讯财经频道以“巅峰对话”的形式推出。《中欧商业评论》以媒体案例和文字对话的形式,与读者分享调研成果。

  从奇迹到危机

  1992年,改革的浪潮拍击南海,一直在内陆的第二汽车制造厂改名东风汽车公司,同时和广东省达成协议,准备在与深圳一衣带水的惠州大亚湾建立基地,开创东风汽车新天地。二汽经营管理研究所常务副所长周文杰(现任东风汽车公司副总经理)被派往惠州负责该项目。

  时年29岁的二汽财务处干部任勇,刚刚被提拔为整个集团最年轻的处级干部。受周文杰之邀,借出差的机会,任勇考察了周文杰的“二汽惠州项目部”,从此踏上了南下的征程。

  任氏财技 东风汽车联合广东省体改委向广东省申请获得6.5平方公里土地建设东风汽车城项目,但没有资金。任勇向周文杰提出“一次规划,分批购买,分片开发”的模式。1993年,任勇正式南下担任大亚湾东风车城股份有限公司总会计师,副总经理,但该项目因生产资质无法解决而夭折。

  1998年,任勇被任命为东风汽车南方事业部深圳东风置业总经理。东风置业最核心的资产是负债建设的东风大厦,受亚洲金融危机影响,大厦的租金收入连还银行利息都不够。任勇将东风大厦抵押给银行,获得远期信用证,以此进口化工材料生产轮胎用的帘子布;又将帘子布推销给轮胎厂,同时进口橡胶生产轮胎卖给东风汽车厂,从东风汽车拿来汽车销售,最终回笼资金。

  这个复杂的链条,竟然让东风置业每年获得数千万的利润,并且成为东风汽车在广东和海南的经销商。汽车销售的经验也为任勇和东风置业团队进入汽车行业打开了大门。

  风神时代 1999年,周文杰指定任勇负责推动风神项目。当时东风汽车能提供的只有2 300万元和一张生产2L轿车的牌照。任勇再次显示出整合资源的能力。他了解到位于广州花都的京安云豹汽车厂有大量2L轿车产能大量闲置,台湾裕隆公司在帮助这家公司改进日产蓝鸟。于是,任勇邀请裕隆参股风神汽车,委托京安云豹生产改进的蓝鸟轿车。

  1999年底,在深圳的最后一次年终联欢会上,任勇说:“希望大家和我一起去花都干事业。”员工们激情地高呼:“花都!花都!”

  2000年,京安云豹发生财务危机,风神汽车通过向债权人华融资产管理公司收购债权的方式,成为京安云豹的最大债权人。随后,风神一边以委托加工维持京安云豹的运转,同时要求对京安云豹进行破产重组。最终,风神和其他债权人达成了收购协议,风神汽车以极小的成本拥有了自己的生产基地。2000年,风神蓝鸟投产,当年盈利5000万元;次年盈利15亿元,到2003年累计盈利达到45亿元,资产增加到70亿元,成为中国汽车行业的传奇。

  风神的利润为东风汽车扭亏做的巨大贡献。现任工信部部长、前东风汽车公司总经理苗圩也对风神的成功,特别是其对东风的财务贡献、以及对东风和日产合资打下的基础,给予了充分的肯定。

  深度合资 改进型蓝鸟汽车的畅销,使裕隆汽车的股东日产公司对中国市场产生兴趣。2003年,几乎所有的国际主流汽车商都已经在中国布局,日产汽车成了中国市场的迟到者。日产开始和风神汽车谈合资计划。当苗圩带着风神合资计划向国务院一位领导汇报时,这位领导说:“你拿一个厂就能解决东风的问题了?”于是,在日产总裁卡洛斯·戈恩访华时,东风和日产开始讨论全面合资计划。2003年6月,东风汽车有限公司成立,新公司注册资本为167亿元,双方各占50%的股份,是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。风神汽车作为东风集团的优质资产被注入东风有限成为其乘用车事业部,使用NISSAN品牌,东风有限的商用车则使用东风品牌。

  危机2004 一切看起来无比美好,然而危机却在酝酿之中。2004年,针对经济领域出现的投资过热现象,中国政府实施了宏观调控措施,随之汽车市场增长幅度变缓,合资后的东风日产却第一次陷入困境。公司出现以下问题:

  ——利益冲突。中日双方价值取向不同,站在各自母公司立场考虑问题,没有考虑合资公司的利益;

  ——资源错配。让最擅长营销的任勇去负责车间生产管理,让擅长日产生产模式的日方高管负责市场营销;

  ——策略僵化。受宏观经济影响,主流车都降价促销时,蓝鸟和阳光却没有抓住市场机会降价导致库存积压;

  ——信息不畅。中日双方沟通不畅,高管团队出现摩擦。

  可以想象中方管理团队当时巨大的挫折感—合资之前的风神汽车一路狂飙突进,在合资后,拿来世界上最好的技术、管理和车型,销量不增反降、库存积压。

  内部摩擦在停滞不前的市场困境中不断累积,甚至发展到了肢体冲突的程度。到2004年10月,面对不断增加的库存,东风日产决定停产学习。当年销售量比上一年降低6.4%,被挤出了中国乘用车十强。


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